Bir şirket çalışanlarından yenilik ister.
Sonra hata yapan çalışanı cezalandırır.
Başka bir şirket insanlarının yaratıcı olmasını ister.
Ama bütün performans sistemini kısa dönem hedeflerine bağlar.
Bir üçüncüsü cesur kararları över.
Fakat terfi sisteminde en az risk alan yöneticileri yükseltir.
Bu şirketlerin problemi çalışanlarının yeterince motive olmaması değildir.
Sistemlerinin söyledikleri ile ödüllendirdikleri şey birbirinden farklıdır.
İnsanlar çoğu zaman duvardaki değer cümlelerine değil, ödül sistemine uyum sağlar.
Bu nedenle başarı hakkında konuşurken önce şu ayrımı yapmak gerekiyor.
Başarı dediğimiz şey gerçekten değer üretmek mi, yoksa sistemin ölçebildiği göstergelerde yükselmek mi?
İkisi aynı şey olmak zorunda değil.
Uzun süre başarı oldukça anlaşılır bazı göstergelerle tarif edildi.
Daha yüksek gelir.
Daha büyük şirket.
Daha fazla çalışan.
Daha yüksek unvan.
Daha geniş ofis.
Daha uzun çalışma saati.
Daha fazla üretim.
Daha fazla satış.
Bunların hiçbiri kendi başına anlamsız değildir.
Bir işletmenin para kazanması gerekir.
Üretimin ölçülmesi gerekir.
Disiplin gerekir.
Sermaye gerekir.
İşin yapılması gerekir.
Bu gerçekler ortadan kalkmadı.
Sorun başka yerde.
Bir ölçü başlangıçta sonucu anlamak için kullanılır.
Bir süre sonra insanların davranışı o ölçüyü yükseltmek için değişmeye başlar.
İşte sistem tam burada bozulabilir.
Bir çağrı merkezi için görüşme süresini düşürmek verimlilik göstergesi olabilir.
Sonra çalışanlar müşterinin problemini gerçekten çözmek yerine konuşmayı kısa tutmaya başlar.
Bir okul sınav başarısını ölçmek ister.
Bir süre sonra eğitim, öğrenmek yerine sınav çözme becerisine göre düzenlenir.
Bir sosyal medya platformu etkileşimi ölçer.
Sonra sistem insanlara daha değerli olanı değil, daha fazla tepki üreteni göstermeye başlar.
Bir şirket çeyrek dönem büyümesini ölçer.
Yönetim uzun dönem değer yaratmak yerine bir sonraki raporu iyileştirecek kararlar almaya başlayabilir.
Ölçü kötü değildir.
Ama ölçü hedefe dönüştüğünde davranış değişir.
Ve davranış değiştiğinde sistem ilk amacından uzaklaşabilir.
Başarı kavramının bugünkü problemi biraz buna benziyor.
Bir zamanlar bazı göstergeler başarılı hayatın sonucuydu.
Şimdi bunların bir kısmı hayatın kendisine dönüşmüş durumda.
Daha büyük.
Daha hızlı.
Daha fazla.
Daha görünür.
Bunların her biri sistem tarafından ödüllendirildiğinde, insanlar doğal olarak davranışlarını bu yönde düzenler.
Fakat büyüklük ile dayanıklılık aynı şey değildir.
Hız ile yön aynı şey değildir.
Görünürlük ile değer aynı şey değildir.
Gelir ile servet aynı şey değildir.
Servet ile hayat kalitesi de aynı şey değildir.
Bir sistem bunları birbirine karıştırıyorsa sonunda yanlış davranışları doğru davranış gibi ödüllendirebilir.
Burada eski başarı formülünün neden hâlâ bu kadar güçlü olduğunu anlamak gerekiyor.
Çünkü formül yalnız kültürel değildir.
Ekonomik altyapısı vardır.
Büyük şirketlerin büyük avantajları olmuştur.
Ölçek maliyeti düşürmüştür.
Sermaye erişimi büyümeyi kolaylaştırmıştır.
Kurumsal hiyerarşi büyük iş gücünü koordine etmiştir.
Belirli bir meslekte uzun süre çalışmak uzmanlık yaratmıştır.
Düzenli gelir güvenlik sağlamıştır.
Bunların hiçbiri hayal değildi.
Bir zamanlar sistem gerçekten bu davranışları güçlü biçimde ödüllendiriyordu.
Fakat sistemler değiştiğinde davranış stratejileri de yeniden değerlendirilmek zorunda kalır.
Bilgi işinde çalışan bir insanın masasında on saat oturması, on saat değer ürettiği anlamına gelmez.
Yüz kişilik ekip elli kişilik ekipten otomatik olarak daha güçlü değildir.
Bir şirketin gelirinin hızlı büyümesi nakit yapısının sağlıklı olduğunu göstermez.
Bir yöneticinin çok sayıda kişiyi yönetmesi iyi lider olduğunu kanıtlamaz.
Bir çalışan sürekli meşgulse yüksek performans gösteriyor olmayabilir.
Bir girişim sürekli yatırım alıyorsa sürdürülebilir bir ekonomik yapı kurmuş olmayabilir.
Burada yeni bir başarı romantizmine de düşmemek gerekir.
“Artık küçük güzeldir.”
“Çalışma saatleri önemsizdir.”
“Para önemli değildir.”
“Unvanların hiçbir anlamı yoktur.”
Bunlar da aynı ölçüde yüzeysel olabilir.
Bir üretim hattında çalışma süresi gerçekten önemlidir.
Bir hastanede vardiya gerçekten önemlidir.
Bir lojistik sisteminde kapasite önemlidir.
Bir şirketin gelir üretmesi önemlidir.
Mesele eski metrikleri çöpe atmak değil.
Metriğin neyi temsil ettiğini yeniden sormaktır.
Bir şirket çalışan sayısını niçin büyütüyor?
Daha fazla değer üretmek için mi?
Yoksa büyüklüğü başarı olarak gördüğü için mi?
Bir girişim neden yatırım arıyor?
Yapması gereken yatırımı finanse etmek için mi?
Yoksa yatırım almak sektör içinde statü sinyali haline geldiği için mi?
Bir yönetici neden ofiste en uzun kalan kişi olmak istiyor?
Gerçekten yapılması gereken iş olduğu için mi?
Yoksa sistem çalışmayı hâlâ fiziksel görünürlük üzerinden mi değerlendiriyor?
Başarı sistemi insanları yanlış davranışa teşvik ediyorsa, en iyi çalışanları bulmak problemi çözmez.
İyi insanların kötü tasarlanmış sistemleri sonsuza kadar telafi edebileceğini varsaymak yönetim tembelliğidir.
Bir kurum çalışanından dürüstlük istiyorsa, kötü haberi ileten kişiyi cezalandırmamalıdır.
İnovasyon istiyorsa her başarısız denemeyi kariyer riski haline getirmemelidir.
Uzun dönem düşünmesini istiyorsa yalnız üç aylık hedeflerle yönetmemelidir.
İş birliği istiyorsa bireysel rekabeti aşırı ödüllendirmemelidir.
Sorumluluk istiyorsa karar yetkisini tamamen merkezde tutmamalıdır.
Sistem tasarımı davranış üretir.
Bu yalnız şirketler için geçerli değildir.
Ekonomi de davranış üretir.
Şehir de.
Eğitim sistemi de.
Dijital platformlar da.
Vergi sistemi de.
Pazar yeri de.
Bir insanın ne yapmasının avantajlı olduğunu değiştirirseniz, davranışların dağılımını da değiştirirsiniz.
Bu nedenle başarıyı yeniden tarif etmek yalnız kültürel bir mesele değildir.
Teşvik sistemlerini yeniden tasarlamak meselesidir.
Bir işletme gerçekten kalite istiyorsa kaliteyi ölçmelidir.
Müşteri güveni istiyorsa yalnız satış miktarını değil, satışın niteliğini de görmelidir.
Çalışan bağlılığı istiyorsa çalışanı sürekli değiştirilebilir maliyet olarak görmemelidir.
Yenilik istiyorsa kontrollü başarısızlığa alan açmalıdır.
Dayanıklılık istiyorsa yalnız büyümeyi değil, kırılganlığı da ölçmelidir.
Bu noktada başarı daha karmaşık görünmeye başlar.
Aslında olması gereken de budur.
Çünkü şirketler karmaşıktır.
İnsanlar karmaşıktır.
Pazarlar karmaşıktır.
Tek bir rakamın bütün bunları doğru anlatmasını beklemek kolay yönetimdir, iyi yönetim değil.
Belki gelecekte başarı için daha fazla metrik kullanacağız.
Belki bazılarını hiç ölçemeyeceğiz.
Fakat önemli olan her şeyi ölçebilmek değildir.
Ölçemediğimiz şeyi yok saymamak da yönetim becerisidir.
Bir şirketin itibarı.
Çalışanların birbirine güvenmesi.
Müşterinin gönüllü olarak geri dönmesi.
Kurumun kriz sırasında nasıl davrandığı.
Yönetimin yanlış kararını kabul edebilmesi.
Bunların hepsini tek tabloda görmek zor olabilir.
Ama ekonomik sonuçları gerçektir.
Başarı formülünün eskimesi disiplinin eskidiği anlamına gelmiyor.
Çalışmanın eskidiği anlamına gelmiyor.
Para kazanmanın önemsizleştiği anlamına hiç gelmiyor.
Daha temel bir şey söylüyor.
Başarıya götüren araçlarla başarının kendisini birbirine karıştırmayı bırakmamız gerekiyor.
Büyüme araç olabilir.
Unvan araç olabilir.
Teknoloji araç olabilir.
Sermaye araç olabilir.
Yoğun çalışma araç olabilir.
Ama bunlardan hiçbiri neden var olduğunuz sorusunun cevabı değildir.
Sistemin en tehlikeli anı, araç kendi başına hedefe dönüştüğünde başlar.
Bir şirket büyümek için değer üretmeyi bıraktığında.
Bir insan kazanmak için yaşamayı bıraktığında.
Bir kurum metriği yükseltmek için görevini unutmaya başladığında.
Başarı formülü tam orada bozulur.
Belki yeni formül çok yeni değildir.
Belki yalnızca eski bir yönetim gerçeğini tekrar hatırlamamız gerekiyor.
Neyi ödüllendiriyorsanız, sonunda ondan daha fazlasını üretirsiniz.
Bu nedenle bir sistemin geleceğini anlamak istiyorsanız misyon cümlesini okumayın.
Prim tablosuna bakın.
Terfi kararlarına bakın.
Kötü haber geldiğinde ne olduğuna bakın.
Başarısız olan kişiye nasıl davranıldığına bakın.
Çünkü sistemin gerçek değerleri orada görünür.
Ve belki başarıyı yeniden düşünmenin ilk adımı şu sorudur:
Bugün başarılı dediğimiz insanların ve kurumların hangi davranışlarını gerçekten çoğaltmak isterdik?
Cevap bizi rahatsız ediyorsa sorun başarıda değil.
Onu ölçmek için kurduğumuz sistemdedir.
Rauf Veylan
VOGARA Editorial Character